(\u00a0\u00a0 ) Sim.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
( ) N\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
( ) Deixa eu conferir o budget<\/em>. <\/p>\n\n\n\n ( ) Depende do humor do CEO.<\/p>\n\n\n\n Pode parecer uma pergunta bem simples, mas antes de responder, que tal refletir sobre o que ela realmente significa?<\/p>\n\n\n\n Aprendizagem \u00e9 mudan\u00e7a de comportamento<\/strong>, \u00e9 aplicar o conhecimento adquirido de tal modo que haja uma melhora na performance, logo, para que uma empresa aprenda, \u00e9 preciso que seus colaboradores, os indiv\u00edduos que a constituem, estejam dispostos a aprender, tanto individualmente, quanto coletivamente. Logo, n\u00e3o depende apenas da oferta de cursos e conte\u00fados, que vamos combinar, tem aos montes \u2013 e de gra\u00e7a \u2013 na internet, mas sim de engajamento e de um ambiente prop\u00edcio para que essa mudan\u00e7a ocorra.<\/p>\n\n\n\n E talvez, esteja nesse primeiro ponto, a raz\u00e3o pela qual boa parte dos programas de treinamento acabem n\u00e3o sendo t\u00e3o efetivos quanto gostar\u00edamos.<\/p>\n\n\n\n Quantos treinamentos voc\u00ea implementou ou participou e realmente viu a diferen\u00e7a? N\u00e3o falo naquela diferen\u00e7a moment\u00e2nea, em que os participantes saem cheios de energia e com o sentimento de que s\u00e3o capazes de mudar o mundo…<\/p>\n\n\n\n Mas me refiro aquela diferen\u00e7a que realmente \u00e9 sentida nos indicadores de qualidade, produtividade, vendas e clima organizacional.<\/p>\n\n\n\n Imagino que poucos, n\u00e3o \u00e9 mesmo? Afinal, a maioria dos treinamentos ainda s\u00e3o vistos como um evento, um milagre por assim dizer, pouco conectados com os objetivos do neg\u00f3cio, sem uma jornada de desenvolvimento real, que considere a sustenta\u00e7\u00e3o e a transfer\u00eancia do aprendizado. \u00a0<\/p>\n\n\n\n Assim como a aprendizagem n\u00e3o \u00e9 fruto apenas de conte\u00fado, desenvolver pessoas n\u00e3o \u00e9 papel de apenas uma \u00e1rea.<\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Aprender \u00e9 papel de todos<\/strong>. De T&D \/ L&D, do C-level, da lideran\u00e7a e dos colaboradores. Aprender tem que estar no DNA da organiza\u00e7\u00e3o, na sua estrat\u00e9gia e principalmente, na sua cultura. E esse artigo \u00e9 sobre isso: pap\u00e9is e cultura<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Ao colaborador cabe o \u201caprender a aprender\u201d<\/strong>, algo que infelizmente ningu\u00e9m o ensinou na escola.<\/p>\n\n\n\n Tanto n\u00e3o ensinou que, a \u201caprendizagem ativa\u201d foi listada no \u00faltimo F\u00f3rum Econ\u00f4mico Mundial como a segunda compet\u00eancia mais cr\u00edtica a ser desenvolvida pela humanidade, at\u00e9 2025. <\/p>\n\n\n\n Fomos ensinados a \u201cpassar na prova\u201d, \u201ca tirar 10\u201d e a \u201cobter diploma\u201d. Com isso tivemos nossa curiosidade minada e simplesmente n\u00e3o sabemos questionar.<\/p>\n\n\n\n O resultado \u00e9 catastr\u00f3fico! Levanta a m\u00e3o a\u00ed quem j\u00e1 ouviu frases como \u201co que a empresa vai oferecer pra mim<\/em>?\u201d ou reclama\u00e7\u00f5es do tipo \u201cah, a empresa n\u00e3o investe no meu desenvolvimento<\/em>?\u201d.<\/p>\n\n\n\n Pois \u00e9, pode-se dizer que pensamentos como esses s\u00e3o frutos de um sistema educacional que nos deu o papel de consumidores de informa\u00e7\u00e3o e chamou a isso de educa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A passividade n\u00e3o combina com a aprendizagem, por isso, cabe ao aprendiz, assumir o papel que lhe cabe, o de protagonista, estabelecendo micrometas de aprendizado, sendo curioso, usando as redes sociais para se conectar com pessoas que pensam de forma diferente e estabelecendo novos h\u00e1bitos de aprendizado.<\/p>\n\n\n\n Ao l\u00edder cabe a cria\u00e7\u00e3o de um ambiente prop\u00edcio de aprendizagem. Pode at\u00e9 parecer po\u00e9tico, mas \u00e9 mais simples do que parece.<\/p>\n\n\n\n As pessoas se comportar\u00e3o de acordo com aquilo que s\u00e3o orientadas, recompensadas ou punidas. Assim, de nada adianta participar de um treinamento de \u201cGest\u00e3o de Prioridades\u201d, onde se aprenda a utilizar uma ferramenta para determinar o que \u00e9 urgente ou importante, se no dia a dia, o que determina a prioridade \u00e9 o \u201cisso \u00e9 ordem do fulano de tal\u201d.<\/p>\n\n\n\n Ou ainda, se ela passa por um longo Team Building<\/em> para trabalhar as rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a e colabora\u00e7\u00e3o com o time, mas voc\u00ea como l\u00edder, ao determinar as metas do time, o faz de forma competitiva, ou seja, muitas vezes para que um alcance a meta, seja necess\u00e1rio pressionar ou prejudicar o outro, criando um clima pesado e de baixa colabora\u00e7\u00e3o, de nada adiantar\u00e1 o investimento.<\/p>\n\n\n\n Ah, tem aquelas coisas mega ultrapassadas tamb\u00e9m, como punir erros, expor pessoas que d\u00e3o ideias diferentes, olhar torto quem acessa Youtube ou outras redes sociais para se informar e ficar interrompendo as pessoas no WhatsApp ou chat do Teams, enquanto elas participam de treinamentos remotos.<\/p>\n\n\n\n Pronto, prometo que vou parar de dar exemplos. Em resumo seu papel como l\u00edder \u00e9 direcionar a aplica\u00e7\u00e3o do que foi aprendido<\/strong>, favorecendo o desenvolvimento do seu time, por meio da cria\u00e7\u00e3o de rituais e condi\u00e7\u00f5es para que a transforma\u00e7\u00e3o aconte\u00e7a<\/strong>, engajando seu time a aprender sempre!<\/p>\n\n\n\n Esses rituais envolvem feedbacks<\/em> cont\u00ednuos, delega\u00e7\u00e3o de atividades, proposta de novos desafios e remodelagem da forma de trabalhar.<\/p>\n\n\n\n \u201cQuais s\u00e3o os principais drivers do neg\u00f3cio e como o treinamento pode ajudar a alcan\u00e7\u00e1-los?\u201d. <\/em>Normalmente essa \u00e9 a primeira pergunta que fa\u00e7o durante um diagn\u00f3stico organizacional e confesso que \u00e9 a que os diretores mais possuem dificuldade em responder.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o que eles n\u00e3o saibam quais s\u00e3o as diretrizes do neg\u00f3cio, mas sim porque treinamento \u00e9 visto como algo t\u00e3o distante, t\u00e3o de \u201cerre ag\u00e1\u201d, que fica dif\u00edcil concaten\u00e1-lo com a estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n E \u00e9 aqui que entra o papel da alta lideran\u00e7a, aproximar o T&D \/L&D da estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio<\/strong>. E n\u00e3o apenas aproxim\u00e1-lo, como torn\u00e1-lo parte da pr\u00f3pria estrat\u00e9gia. S\u00f3 assim ele deixar\u00e1 de ser visto como custo, para ent\u00e3o se tornar investimento.<\/p>\n\n\n\n Contudo, muitas das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas, como expans\u00e3o do neg\u00f3cio, fus\u00e3o de divis\u00f5es, etc., s\u00e3o tomadas considerando o ambiente mercadol\u00f3gico, tecnol\u00f3gico, pol\u00edtico, econ\u00f4mico e social (an\u00e1lises b\u00e1sicas, como STEMP, SWOT, CANVAS, Mapa de Contexto, etc.), por\u00e9m, muitas vezes deixamos o \u201chumanol\u00f3gico\u201d de fora.<\/p>\n\n\n\n A\u00ed, no desdobramento do plano estrat\u00e9gico em t\u00e1tico, e do t\u00e1tico em operacional, descobrimos que temos que treinar boa parte dos colaboradores. <\/p>\n\n\n\n At\u00e9 a\u00ed, tudo bem. <\/p>\n\n\n\n Mas o problema \u00e9 que, normalmente, por n\u00e3o ser envolvido desde o in\u00edcio, a \u00e1rea de T&D \/ L&D, fica \u201cm\u00edope\u201d, como consequ\u00eancia, fica com pouco tempo para produzir algo realmente orientado para os objetivos do neg\u00f3cio e, acaba por realizar uma entrega mediana, pouco assertiva, \u201cmorna\u201d, por assim dizer.<\/p>\n\n\n\n Partindo desse princ\u00edpio, por que n\u00e3o inverter essa prerrogativa e trazer a educa\u00e7\u00e3o para a mesa do Conselho? Por que, ao inv\u00e9s de nos preocuparmos em capacitar os colaboradores olhando para tr\u00e1s (gaps<\/em>), n\u00e3o podemos pensar com a mesma l\u00f3gica da inova\u00e7\u00e3o e capacit\u00e1-los para o futuro, dando a Cia chances reais de diferencia\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 o papel do C-level, trazer a aprendizagem para um n\u00edvel mais alto de discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ah, o papel de T&D\/L&D \u00e9 o mais f\u00e1cil, \u00e9 s\u00f3 fazer tudo isso acontecer com maestria (cont\u00e9m ironia).<\/p>\n\n\n\n Pois \u00e9, cabe ao T&D\/L&D o papel de atuar como um grande maestro, capaz de alinhar todos os instrumentos e m\u00fasicos a fim de produzir uma bela sinfonia, cont\u00ednua e de forma espetacular.<\/p>\n\n\n\n Para isso \u00e9 preciso ter um ouvido afinado para ouvir as necessidades do neg\u00f3cio e dos aprendizes, ser emp\u00e1tico e aberto para cocriar solu\u00e7\u00f5es em \u201cmuitas m\u00e3os\u201d.<\/p>\n\n\n\n Assim como uma orquestra n\u00e3o se faz com um \u00fanico m\u00fasico, o desenvolvimento organizacional n\u00e3o se faz com um m\u00e9todo s\u00f3. \u00c9 preciso repert\u00f3rio, variedade, infinitas possibilidades e combina\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n O profissional de T&D\/L&D \u00e9 um aprendiz em sua ess\u00eancia, um curador de conte\u00fados, inconformado, sempre em busca de algo novo. Antenado, flex\u00edvel e aberto ao que \u00e9 diferente. A \u00e1rea de T&D\/L&D deve ser o exemplo de diversidade, n\u00e3o apenas de g\u00eanero, ra\u00e7a, sexual, etc., mas principalmente, de diversidade de ideias.<\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n O fruto dessa diversidade se traduz em um concerto, ou melhor, na cria\u00e7\u00e3o de experi\u00eancias de aprendizagem significativas<\/strong>, que gerem engajamento, reflex\u00e3o e provoca\u00e7\u00e3o. Tudo isso centrado no aprendiz e orientado para a necessidade do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n Mas, afinal, o que \u00e9 esperado desse Maestro? Que ele seja capaz de guiar a empresa para a cria\u00e7\u00e3o de uma cultura de aprendizagem cont\u00ednua.<\/p>\n\n\n\n Somente as empresas que estabelecerem uma cultura de aprendizagem, com pr\u00e1ticas e a\u00e7\u00f5es concretas que estimulem que seus colaboradores aprendam diariamente em sua rotina de trabalho conseguir\u00e3o se manter competitivas e preparadas para os desafios de um mundo que n\u00e3o para de mudar.<\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Talvez a pergunta que voc\u00ea est\u00e1 se fazendo agora \u00e9, por qu\u00ea<\/strong>? Afinal de contas, por que eu preciso criar uma cultura de aprendizado em minha organiza\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n Primeiramente, deixe-me alinhar o entendimento sobre o que \u00e9 cultura de aprendizado. Cultura \u00e9 o conjunto de cren\u00e7as e h\u00e1bitos de uma organiza\u00e7\u00e3o, ou seja, tudo aquilo que ela pensa <\/strong>(prop\u00f3sito, princ\u00edpios, miss\u00e3o, vis\u00e3o, valores, diretrizes estrat\u00e9gicas, objetivos, cren\u00e7as, etc.), e faz <\/strong>(rituais, h\u00e1bitos, processos, sistema de tomada de decis\u00e3o, sistema de recompensas, etc.).<\/p>\n\n\n\n \u00c9 muito comum, por exemplo, encontrar empresas, que possuem cultura de resultados<\/strong>, nesse caso, todos os seus rituais, cren\u00e7as e h\u00e1bitos, s\u00e3o direcionados para a obten\u00e7\u00e3o r\u00e1pida de resultados. Normalmente Cias com esse perfil, s\u00e3o orientadas para o curto prazo e preferem tomar decis\u00f5es de maior risco, mesmo que isso implique em perdas futuras.<\/p>\n\n\n\n Uma cultura de aprendizado<\/strong> \u00e9 um conjunto de cren\u00e7as, h\u00e1bitos e pr\u00e1ticas que estimulam que os colaboradores aprendam diariamente. Empresas com esse perfil estimulam que seus colaboradores aprendam uns com os outros, utilizam o erro como oportunidade de inova\u00e7\u00e3o, abrem espa\u00e7o na agenda para o aprendizado em times e promovem reflex\u00f5es sobre o que foi aprendido em rela\u00e7\u00e3o a projetos.<\/p>\n\n\n\n Agora que voc\u00ea j\u00e1 sabe do que estamos falando, vamos voltar ao porqu\u00ea.<\/p>\n\n\n\n Peter Senge, autor do best-seller, \u201cA Quinta Disciplina\u201d, j\u00e1 tinha estabelecido, l\u00e1 em 1990, que \u201co futuro das Organiza\u00e7\u00f5es \u2013 e na\u00e7\u00f5es \u2013 dependeria cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente\u201d.<\/p>\n\n\n\n Senge certamente n\u00e3o tinha ideia do que estava por vir \u2013 a inven\u00e7\u00e3o do Iphone, IOT, IA, Quarta Revolu\u00e7\u00e3o Industrial, COVID-19, etc. \u2013 mas j\u00e1 havia captado o principal imperativo para esse \u201cnovo mundo\u201d: aprender sempre<\/strong>!<\/p>\n\n\n\n E ele n\u00e3o foi o primeiro. Em 1970, tr\u00eas organiza\u00e7\u00f5es internacionais, a UNESCO, a OECD e o Conselho Europeu alertaram o mundo sobre a necessidade de se aprender de forma cont\u00ednua e criaram um termo que hoje est\u00e1 super popular, o lifelong learning<\/strong>, ou aprendizado ao longo da vida.<\/p>\n\n\n\n O mais assustador disso tudo, \u00e9 que nem a UNESCO em 50 anos, ou Senge em 30, conseguiram nos convencer de que precisamos aprender. Mesmo as mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas aceleradas, fruto da Quarta Revolu\u00e7\u00e3o Industrial, que nos assustaram, ainda elas, provocaram mudan\u00e7as t\u00edmidas em rela\u00e7\u00e3o a nossa postura de aprendizes e de organiza\u00e7\u00f5es que aprendem.<\/p>\n\n\n\n Foi preciso um v\u00edrus para mexer com o mundo todo. Durante a pandemia as pessoas finalmente acordaram, descobriram que n\u00e3o sabiam trabalhar remotamente, que, em caso de desemprego, elas n\u00e3o estariam prontas para uma nova oportunidade. O conte\u00fado se multiplicou feito lactobacilos vivos em formatos variados como: Lives, cursos gratuitos, podcasts, v\u00eddeos, artigos, entre outros.<\/p>\n\n\n\n Acho dif\u00edcil que voc\u00ea n\u00e3o tenha se inscrito em pelo menos um deles, e tamb\u00e9m deixado de participar. Ficamos \u201cinfoxicados\u201d, fadigados, a sa\u00fade mental se esvaiu, por\u00e9m n\u00e3o aprendemos. Por que n\u00e3o? Porque n\u00e3o mudamos nossos h\u00e1bitos, apenas nos adaptamos, e isso tem um impacto negativo no mundo corporativo.<\/p>\n\n\n\n Se a cultura \u00e9 o conjunto de cren\u00e7as e h\u00e1bitos e n\u00e3o fomos capazes de mudar os nossos h\u00e1bitos, invariavelmente n\u00e3o mudamos nossa cultura e as perspectivas para o mundo do trabalho demonstram como a aus\u00eancia dessa nova cultura \u00e9 negativa, para as pessoas e para as empresas.<\/p>\n\n\n\n Segundo a consultoria McKinsey 87% das empresas n\u00e3o possuem o profissional necess\u00e1rio<\/strong> para o futuro<\/strong> e que, 9 em cada 10 l\u00edderes j\u00e1 enfrentam a falta de habilidades em algumas \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n A estimativa do F\u00f3rum Econ\u00f4mico Mundial* \u00e9 que em cinco anos, homens e m\u00e1quinas dividir\u00e3o igualmente, os postos de trabalho, extinguindo cerca de 85 milh\u00f5es de empregos em todo o mundo. Aponta ainda que 50% dos trabalhadores<\/strong> que seguirem em suas posi\u00e7\u00f5es, precisar\u00e3o de algum tipo de requalifica\u00e7\u00e3o<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Mesmo aqueles que se inscreveram em uma faculdade ou curso de p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o, tendem a n\u00e3o ter qualquer diferencia\u00e7\u00e3o, j\u00e1 que a vida m\u00e9dia das habilidades est\u00e1 diminuindo. Anshul Sheopuri, Diretor de Tecnologia de Dados e IA do RH da IBM, em recente entrevista ao portal CIO, afirmou que \u201ca meia-vida das habilidades agora \u00e9 de cinco anos<\/em><\/strong>\u201d. Isso significa que um advogado, um engenheiro, um m\u00e9dico, ou qualquer profissional cuja faculdade dure cinco anos ou mais, sai de l\u00e1 obsoleto.<\/p>\n\n\n\n Tiago Mattos, um dos principais futuristas brasileiros, recentemente** enumerou alguns fen\u00f4menos do futuro do trabalho e tr\u00eas deles est\u00e3o diretamente relacionados a quest\u00f5es que n\u00e3o s\u00e3o cobertas pelo ensino formal: 1) Profiss\u00f5es virando habilidades<\/strong> (todos dever\u00edamos aprender l\u00f3gica de programa\u00e7\u00e3o, gest\u00e3o de projetos e gest\u00e3o, por exemplo.); 2) Hiper especialistas virando multidisciplinares<\/strong> (nunca foi-se t\u00e3o necess\u00e1rio ser ambidestro, n\u00e3o h\u00e1 mais espa\u00e7o para o \u201chard\u201d ou o \u201csoft\u201d, tem que ser multiskill) e, 3) Carreiras virando ciclos de aprendizado<\/strong> (n\u00e3o h\u00e1 mais espa\u00e7o para linearidade na carreira, o que importa \u00e9 a aprendizagem).<\/p>\n\n\n\n Tiago ainda destaca um outro fen\u00f4meno, o das organiza\u00e7\u00f5es, de todos os tipos, virando escolas. <\/strong>A \u00fanica forma de lidar com esse cen\u00e1rio, quase que apocal\u00edtico, \u00e9 criando organiza\u00e7\u00f5es que aprendem.<\/p>\n\n\n\n Peter Drucker, o pai da administra\u00e7\u00e3o moderna tem uma frase ic\u00f4nica na qual afirma que \u201co maior perigo em tempos de turbul\u00eancia n\u00e3o \u00e9 a turbul\u00eancia em si. \u00c9 o agir com l\u00f3gica de ontem.\u201d. <\/em>Na l\u00f3gica do ontem estava \u201ctudo bem\u201d deixar o T&D \/ L&D oferecer curso, mas sem se comprometer com uma mudan\u00e7a real. Era \u201cok\u201d se preocupar mais com o conte\u00fado, do que com a experi\u00eancia do aprendiz. E \u201caceit\u00e1vel\u201d esperar pelo o que \u201ca firma\u201d iria oferecer.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Isso precisa acabar. Precisamos estabelecer uma nova l\u00f3gica<\/strong>, uma nova cultura<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n A pergunta que agora fica \u00e9 o como. Como criar essa tal cultura de aprendizagem?<\/p>\n\n\n\n Assim como mudar h\u00e1bitos pessoais \u00e9 dif\u00edcil, mudar cultura tamb\u00e9m requer o mesmo esfor\u00e7o e energia. Embora dif\u00edcil, n\u00e3o \u00e9 imposs\u00edvel. Por isso o primeiro passo \u00e9 querer genuinamente, o segundo \u00e9 persistir, criando novos h\u00e1bitos<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Aqui est\u00e3o alguns \u201chacks<\/em>\u201d (atalhos), que v\u00e3o te ajudar a come\u00e7ar:<\/p>\n\n\n\n Agora, volte ao in\u00edcio o artigo e responda: sua empresa est\u00e1 pronta para aprender para sempre?<\/p>\n\n\n\n Por Ana Caroline Olinda<\/strong><\/p>\n\n\n\n *https:\/\/www.weforum.org\/reports\/jobs-of-tomorrow-mapping-opportunity-in-the-new-economy<\/p>\n\n\n\n ** https:\/\/investnews.com.br\/colunistas\/experience-club\/os-5-fenomenos-do-futuro-do-trabalho\/<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" (\u00a0\u00a0 ) Sim.\u00a0 ( ) N\u00e3o. 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Colaborador<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Lideran\u00e7a<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
C-Level<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
T&D \/ L&D<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Cultura de Aprendizagem<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
L\u00f3gica do Ontem<\/strong><\/td> L\u00f3gica de Hoje<\/strong><\/td><\/tr> Estudar, trabalhar e se aposentar.<\/td> Aprender sempre.<\/td><\/tr> Obter certificados.<\/td> Desenvolver habilidades.<\/td><\/tr> Plano de Carreira.<\/td> Plano de Vida e Carreira.<\/td><\/tr> Programas de forma\u00e7\u00e3o.<\/td> Lifelong Learning.<\/td><\/tr> Ser dirigido.<\/td> Se autodirigir.<\/td><\/tr> Programas de Treinamento<\/td> Cultura de Aprendizagem.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n