A sua empresa está pronta para aprender para sempre?

(   ) Sim. 

(   ) Não.

(   ) Deixa eu conferir o budget. 

(   ) Depende do humor do CEO.

Pode parecer uma pergunta bem simples, mas antes de responder, que tal refletir sobre o que ela realmente significa?

Aprendizagem é mudança de comportamento, é aplicar o conhecimento adquirido de tal modo que haja uma melhora na performance, logo, para que uma empresa aprenda, é preciso que seus colaboradores, os indivíduos que a constituem, estejam dispostos a aprender, tanto individualmente, quanto coletivamente. Logo, não depende apenas da oferta de cursos e conteúdos, que vamos combinar, tem aos montes – e de graça – na internet, mas sim de engajamento e de um ambiente propício para que essa mudança ocorra.

E talvez, esteja nesse primeiro ponto, a razão pela qual boa parte dos programas de treinamento acabem não sendo tão efetivos quanto gostaríamos.

Quantos treinamentos você implementou ou participou e realmente viu a diferença? Não falo naquela diferença momentânea, em que os participantes saem cheios de energia e com o sentimento de que são capazes de mudar o mundo…

Mas me refiro aquela diferença que realmente é sentida nos indicadores de qualidade, produtividade, vendas e clima organizacional.

Imagino que poucos, não é mesmo? Afinal, a maioria dos treinamentos ainda são vistos como um evento, um milagre por assim dizer, pouco conectados com os objetivos do negócio, sem uma jornada de desenvolvimento real, que considere a sustentação e a transferência do aprendizado.  

Assim como a aprendizagem não é fruto apenas de conteúdo, desenvolver pessoas não é papel de apenas uma área.

Aprender é papel de todos. De T&D / L&D, do C-level, da liderança e dos colaboradores. Aprender tem que estar no DNA da organização, na sua estratégia e principalmente, na sua cultura. E esse artigo é sobre isso: papéis e cultura.

Sobre os Papéis

Colaborador

Ao colaborador cabe o “aprender a aprender”, algo que infelizmente ninguém o ensinou na escola.

Tanto não ensinou que, a “aprendizagem ativa” foi listada no último Fórum Econômico Mundial como a segunda competência mais crítica a ser desenvolvida pela humanidade, até 2025. 

Fomos ensinados a “passar na prova”, “a tirar 10” e a “obter diploma”. Com isso tivemos nossa curiosidade minada e simplesmente não sabemos questionar.

O resultado é catastrófico! Levanta a mão aí quem já ouviu frases como “o que a empresa vai oferecer pra mim?” ou reclamações do tipo “ah, a empresa não investe no meu desenvolvimento?”.

Pois é, pode-se dizer que pensamentos como esses são frutos de um sistema educacional que nos deu o papel de consumidores de informação e chamou a isso de educação.

A passividade não combina com a aprendizagem, por isso, cabe ao aprendiz, assumir o papel que lhe cabe, o de protagonista, estabelecendo micrometas de aprendizado, sendo curioso, usando as redes sociais para se conectar com pessoas que pensam de forma diferente e estabelecendo novos hábitos de aprendizado.

Liderança

Ao líder cabe a criação de um ambiente propício de aprendizagem. Pode até parecer poético, mas é mais simples do que parece.

As pessoas se comportarão de acordo com aquilo que são orientadas, recompensadas ou punidas. Assim, de nada adianta participar de um treinamento de “Gestão de Prioridades”, onde se aprenda a utilizar uma ferramenta para determinar o que é urgente ou importante, se no dia a dia, o que determina a prioridade é o “isso é ordem do fulano de tal”.

Ou ainda, se ela passa por um longo Team Building para trabalhar as relações de confiança e colaboração com o time, mas você como líder, ao determinar as metas do time, o faz de forma competitiva, ou seja, muitas vezes para que um alcance a meta, seja necessário pressionar ou prejudicar o outro, criando um clima pesado e de baixa colaboração, de nada adiantará o investimento.

Ah, tem aquelas coisas mega ultrapassadas também, como punir erros, expor pessoas que dão ideias diferentes, olhar torto quem acessa Youtube ou outras redes sociais para se informar e ficar interrompendo as pessoas no WhatsApp ou chat do Teams, enquanto elas participam de treinamentos remotos.

Pronto, prometo que vou parar de dar exemplos. Em resumo seu papel como líder é direcionar a aplicação do que foi aprendido, favorecendo o desenvolvimento do seu time, por meio da criação de rituais e condições para que a transformação aconteça, engajando seu time a aprender sempre!

Esses rituais envolvem feedbacks contínuos, delegação de atividades, proposta de novos desafios e remodelagem da forma de trabalhar.

C-Level

“Quais são os principais drivers do negócio e como o treinamento pode ajudar a alcançá-los?”. Normalmente essa é a primeira pergunta que faço durante um diagnóstico organizacional e confesso que é a que os diretores mais possuem dificuldade em responder.

Não que eles não saibam quais são as diretrizes do negócio, mas sim porque treinamento é visto como algo tão distante, tão de “erre agá”, que fica difícil concatená-lo com a estratégia do negócio.

E é aqui que entra o papel da alta liderança, aproximar o T&D /L&D da estratégia do negócio. E não apenas aproximá-lo, como torná-lo parte da própria estratégia. Só assim ele deixará de ser visto como custo, para então se tornar investimento.

Contudo, muitas das decisões estratégicas, como expansão do negócio, fusão de divisões, etc., são tomadas considerando o ambiente mercadológico, tecnológico, político, econômico e social (análises básicas, como STEMP, SWOT, CANVAS, Mapa de Contexto, etc.), porém, muitas vezes deixamos o “humanológico” de fora.

Aí, no desdobramento do plano estratégico em tático, e do tático em operacional, descobrimos que temos que treinar boa parte dos colaboradores. 

Até aí, tudo bem. 

Mas o  problema é que, normalmente, por não ser envolvido desde o início, a área de T&D / L&D, fica “míope”, como consequência, fica com pouco tempo para produzir algo realmente orientado para os objetivos do negócio e, acaba por realizar uma entrega mediana, pouco assertiva, “morna”, por assim dizer.

Partindo desse princípio, por que não inverter essa prerrogativa e trazer a educação para a mesa do Conselho? Por que, ao invés de nos preocuparmos em capacitar os colaboradores olhando para trás (gaps), não podemos pensar com a mesma lógica da inovação e capacitá-los para o futuro, dando a Cia chances reais de diferenciação?

Esse é o papel do C-level, trazer a aprendizagem para um nível mais alto de discussão.

T&D / L&D

Ah, o papel de T&D/L&D é o mais fácil, é só fazer tudo isso acontecer com maestria (contém ironia).

Pois é, cabe ao T&D/L&D o papel de atuar como um grande maestro, capaz de alinhar todos os instrumentos e músicos a fim de produzir uma bela sinfonia, contínua e de forma espetacular.

Para isso é preciso ter um ouvido afinado para ouvir as necessidades do negócio e dos aprendizes, ser empático e aberto para cocriar soluções em “muitas mãos”.

Assim como uma orquestra não se faz com um único músico, o desenvolvimento organizacional não se faz com um método só. É preciso repertório, variedade, infinitas possibilidades e combinações.

O profissional de T&D/L&D é um aprendiz em sua essência, um curador de conteúdos, inconformado, sempre em busca de algo novo. Antenado, flexível e aberto ao que é diferente. A área de T&D/L&D deve ser o exemplo de diversidade, não apenas de gênero, raça, sexual, etc., mas principalmente, de diversidade de ideias.

O fruto dessa diversidade se traduz em um concerto, ou melhor, na criação de experiências de aprendizagem significativas, que gerem engajamento, reflexão e provocação. Tudo isso centrado no aprendiz e orientado para a necessidade do negócio.

Mas, afinal, o que é esperado desse Maestro? Que ele seja capaz de guiar a empresa para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua.

Cultura de Aprendizagem

Somente as empresas que estabelecerem uma cultura de aprendizagem, com práticas e ações concretas que estimulem que seus colaboradores aprendam diariamente em sua rotina de trabalho conseguirão se manter competitivas e preparadas para os desafios de um mundo que não para de mudar.

Talvez a pergunta que você está se fazendo agora é, por quê? Afinal de contas, por que eu preciso criar uma cultura de aprendizado em minha organização?

Primeiramente, deixe-me alinhar o entendimento sobre o que é cultura de aprendizado. Cultura é o conjunto de crenças e hábitos de uma organização, ou seja, tudo aquilo que ela pensa (propósito, princípios, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas, objetivos, crenças, etc.), e faz (rituais, hábitos, processos, sistema de tomada de decisão, sistema de recompensas, etc.).

É muito comum, por exemplo, encontrar empresas, que possuem cultura de resultados, nesse caso, todos os seus rituais, crenças e hábitos, são direcionados para a obtenção rápida de resultados. Normalmente Cias com esse perfil, são orientadas para o curto prazo e preferem tomar decisões de maior risco, mesmo que isso implique em perdas futuras.

Uma cultura de aprendizado é um conjunto de crenças, hábitos e práticas que estimulam que os colaboradores aprendam diariamente. Empresas com esse perfil estimulam que seus colaboradores aprendam uns com os outros, utilizam o erro como oportunidade de inovação, abrem espaço na agenda para o aprendizado em times e promovem reflexões sobre o que foi aprendido em relação a projetos.

Agora que você já sabe do que estamos falando, vamos voltar ao porquê.

Peter Senge, autor do best-seller, “A Quinta Disciplina”, já tinha estabelecido, lá em 1990, que “o futuro das Organizações – e nações – dependeria cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente”.

Senge certamente não tinha ideia do que estava por vir – a invenção do Iphone, IOT, IA, Quarta Revolução Industrial, COVID-19, etc. – mas já havia captado o principal imperativo para esse “novo mundo”: aprender sempre!

E ele não foi o primeiro. Em 1970, três organizações internacionais, a UNESCO, a OECD e o Conselho Europeu alertaram o mundo sobre a necessidade de se aprender de forma contínua e criaram um termo que hoje está super popular, o lifelong learning, ou aprendizado ao longo da vida.

O mais assustador disso tudo, é que nem a UNESCO em 50 anos, ou Senge em 30, conseguiram nos convencer de que precisamos aprender. Mesmo as mudanças tecnológicas aceleradas, fruto da Quarta Revolução Industrial, que nos assustaram, ainda elas, provocaram mudanças tímidas em relação a nossa postura de aprendizes e de organizações que aprendem.

Foi preciso um vírus para mexer com o mundo todo. Durante a pandemia as pessoas finalmente acordaram, descobriram que não sabiam trabalhar remotamente, que, em caso de desemprego, elas não estariam prontas para uma nova oportunidade. O conteúdo se multiplicou feito lactobacilos vivos em formatos variados como: Lives, cursos gratuitos, podcasts, vídeos, artigos, entre outros.

Acho difícil que você não tenha se inscrito em pelo menos um deles, e também deixado de participar. Ficamos “infoxicados”, fadigados, a saúde mental se esvaiu,  porém não aprendemos. Por que não? Porque não mudamos nossos hábitos, apenas nos adaptamos, e isso tem um impacto negativo no mundo corporativo.

Se a cultura é o conjunto de crenças e hábitos e não fomos capazes de mudar os nossos hábitos, invariavelmente não mudamos nossa cultura e as perspectivas para o mundo do trabalho demonstram como a ausência dessa nova cultura é negativa, para as pessoas e para as empresas.

Segundo a consultoria McKinsey 87% das empresas não possuem o profissional necessário para o futuro e que, 9 em cada 10 líderes já enfrentam a falta de habilidades em algumas áreas.

A estimativa do Fórum Econômico Mundial* é que em cinco anos, homens e máquinas dividirão igualmente, os postos de trabalho, extinguindo cerca de 85 milhões de empregos em todo o mundo. Aponta ainda que 50% dos trabalhadores que seguirem em suas posições, precisarão de algum tipo de requalificação.

Mesmo aqueles que se inscreveram em uma faculdade ou curso de pós-graduação, tendem a não ter qualquer diferenciação, já que a vida média das habilidades está diminuindo. Anshul Sheopuri, Diretor de Tecnologia de Dados e IA do RH da IBM, em recente entrevista ao portal CIO, afirmou que “a meia-vida das habilidades agora é de cinco anos”. Isso significa que um advogado, um engenheiro, um médico, ou qualquer profissional cuja faculdade dure cinco anos ou mais, sai de lá obsoleto.

Tiago Mattos, um dos principais futuristas brasileiros, recentemente** enumerou alguns fenômenos do futuro do trabalho e três deles estão diretamente relacionados a questões que não são cobertas pelo ensino formal: 1) Profissões virando habilidades (todos deveríamos aprender lógica de programação, gestão de projetos e gestão, por exemplo.); 2) Hiper especialistas virando multidisciplinares (nunca foi-se tão necessário ser ambidestro, não há mais espaço para o “hard” ou o “soft”, tem que ser multiskill) e, 3) Carreiras virando ciclos de aprendizado (não há mais espaço para linearidade na carreira, o que importa é a aprendizagem).

Tiago ainda destaca um outro fenômeno, o das organizações, de todos os tipos, virando escolas. A única forma de lidar com esse cenário, quase que apocalítico, é criando organizações que aprendem.

Peter Drucker, o pai da administração moderna tem uma frase icônica na qual afirma que “o maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si. É o agir com lógica de ontem.”. Na lógica do ontem estava “tudo bem” deixar o T&D / L&D oferecer curso, mas sem se comprometer com uma mudança real. Era “ok” se preocupar mais com o conteúdo, do que com a experiência do aprendiz. E “aceitável” esperar pelo o que “a firma” iria oferecer. 

Isso precisa acabar. Precisamos estabelecer uma nova lógica, uma nova cultura.

A pergunta que agora fica é o como. Como criar essa tal cultura de aprendizagem?

Assim como mudar hábitos pessoais é difícil, mudar cultura também requer o mesmo esforço e energia. Embora difícil, não é impossível. Por isso o primeiro passo é querer genuinamente, o segundo é persistir, criando novos hábitos.

Aqui estão alguns “hacks” (atalhos), que vão te ajudar a começar:

• Crie um ambiente com alta segurança psicológica, onde os colaboradores tenham liberdade de expressar suas vulnerabilidades, medos e inquietações, só assim, será possível identificar quais pontos precisam ser trabalhados.
• Produza uma cultura de tolerância ao erro, permitindo que as pessoas se responsabilizem por suas decisões.
• Aumente a autonomia e reduza o controle. A autonomia permite que as pessoas possam aprender consigo mesmas e com os outros.
• Crie espaço nas agendas para falar de aprendizagem contínua e estimular a curiosidade.
• Valorize a diversidade, de pessoas e de ideias.
• Empodere os times para compartilhar conhecimento. Delegue tarefas e estimule o aprendizado em pares e em times.
• Estimule a criação de uma mentalidade de crescimento, reconhecendo não apenas os resultados, mas também o esforço (processo). 
• Valorize a aprendizagem informal, tanto quanto a formal.
• Construa redes de aprendizagem colaborativas. 
• Invista em desenvolvimento de pessoas com a mesma seriedade com a qual o faz em produtos e P&D.

Agora, volte ao início o artigo e responda: sua empresa está pronta para aprender para sempre?

Por Ana Caroline Olinda

*https://www.weforum.org/reports/jobs-of-tomorrow-mapping-opportunity-in-the-new-economy

** https://investnews.com.br/colunistas/experience-club/os-5-fenomenos-do-futuro-do-trabalho/